L’intelligence collective reste souvent un concept flou qui peine à générer des résultats tangibles sur le terrain. Le CODEV répond à cet enjeu en structurant les échanges entre pairs pour résoudre des problématiques en entreprise. Découvrez comment cette méthode pragmatique convertit le partage d’expérience en plans d’action solides.
- Le codéveloppement, bien plus qu’une simple discussion de groupe
- La mécanique d’une séance : un cadre précis pour libérer la parole
- Les écueils à éviter : le codéveloppement n’est pas une formule magique
- De la parole aux actes : la véritable transformation professionnelle
Le codéveloppement : plus qu’une simple discussion de groupe
Dans la définition proposée par Payette et Champagne, un groupe de codéveloppement vise à apprendre les uns des autres pour améliorer sa pratique, à partir de problématiques actuelles, via un exercice structuré.
Une approche née de la pratique, pour la pratique
Le CODEV n’est pas une théorie abstraite, c’est une méthode d’apprentissage entre pairs éprouvée. Adrien Payette et Claude Champagne l’ont conçu pour traiter le terrain. Il ne s’agit pas de simuler mais de travailler sur des problèmes réels, actuels et urgents.
Oubliez le formateur qui déverse son savoir depuis une estrade lointaine. Ici, la solution émerge directement des interactions au sein du groupe lui-même. C’est l’expérience partagée qui fait avancer, pas un cours magistral descendant. L’enjeu est d’améliorer concrètement ses pratiques professionnelles.
À quoi sert un CODEV
Le CODEV est utile quand vous avez un sujet qui vous résiste, mais qui reste “travaillable” en groupe :
- décider entre deux options (et sortir d’un tête-à-tête intérieur stérile),
- débloquer un projet (parties prenantes, arbitrages, priorités),
- travailler une posture managériale (recadrage, délégation, conflits),
- prendre du recul sur une situation sensible, sans rester seul.
L’intelligence collective comme seul moteur
Tout le savoir nécessaire réside déjà parmi les participants présents. Chacun arrive avec son bagage unique, ses réussites passées et ses échecs cuisants. C’est cette matière brute qui alimente la machine collective. Le processus sert justement à canaliser cette intelligence souvent diffuse. Il transforme des discussions éparses en une réflexion productive orientée vers une solution. Sans cette rigueur structurelle, les discussions pourraient vite tourner en rond. Le groupe constitue votre ressource principale inépuisable. La méthode agit simplement comme un guide.
Le trio au cœur du dispositif : client, consultants, facilitateur
Le client constitue la pierre angulaire de tout le dispositif. C’est lui qui apporte une situation réelle (problèmatique professionnelle, préoccupation réelle ou projet). Sans son implication directe, rien ne se passe.
Autour de lui, les consultants forment un cercle de pairs engagés. Leur rôle n’est pas de juger, mais d’écouter et de questionner pour offrir de nouvelles perspectives, formuler de nouvelles hypothèses. Ils aident le client à cheminer dans sa réflexion et peuvent partager leur expérience. C’est un travail d’équipe.
Enfin, l’animateur reste le gardien du temps et du processus sans « prendre le sujet« . Ce n’est jamais un consultant supplémentaire.
Une séance de travail en codéveloppement regroupe en général de 5 à 8 participants et dure entre 2h et 3h
Les trois piliers pour un cadre sécurisant
Trois règles d’or s’imposent évidemment ici : la confidentialité, la bienveillance et l’engagement total.
Si l’une manque à l’appel, tout l’édifice s’écroule. La confidentialité permet d’oser parler sans peur des retombées négatives. La bienveillance assure une écoute sans jugement hâtif, tandis que l’engagement garantit une aide réelle.
C’est un véritable pacte de solidarité. Sans ce climat de confiance absolue, l’introspection honnête devient impossible et le masque social reste.
Une séance de CODEV : les 6 étapes
Une séance de CODEV ne ressemble pas à une réunion où chacun donne son avis à tour de rôle. Le groupe suit un déroulé précis, conçu pour éviter deux écueils fréquents : partir trop vite en conseils, ou rester bloqué dans une discussion intéressante… mais stérile. Le cadre en six étapes sert surtout à sécuriser la parole, clarifier la demande du participant qui expose sa situation, puis transformer les apports des pairs en décisions et en actions testables.
Dans la pratique, chaque étape a un objectif simple : comprendre, cadrer, élargir, puis choisir. C’est ce qui fait la différence entre “un bon échange” et une méthode qui produit de vrais plans d’action.
1) Exposé du sujet par le client
Objectif : donner au groupe une photo claire de la situation.
Ce que fait le client :
- pose le contexte (où, avec qui, depuis quand),
- décrit le blocage,
- dit ce qu’il a déjà tenté,
- formule une première demande (même imparfaite).
Livrable attendu : un sujet compréhensible et “tenable” dans le temps imparti.
2) Questions de clarification par les consultants
Objectif : faire émerger les zones floues, sortir l’implicite.
Ce que font les consultants :
- posent des questions factuelles,
- évitent les suggestions déguisées,
- vérifient contraintes, acteurs, critères de réussite.
Livrable attendu : une compréhension partagée et un sujet mieux cadré.
3) Demande + contrat
C’est l’étape charnière du CODEV et elle est souvent bâclée à tort. C’est pourtant l’instant critique où le client formule explicitement ce qu’il attend vraiment des consultants pour avancer. Veut-il des idées neuves ou juste un feedback honnête ? Cherche-t-il un miroir sur ses angles morts ou un partage d’expériences similaires ? La demande doit être claire.
Objectif : définir précisément ce que le client attend du groupe, maintenant.
Voici des exemples de demandes bien formulées :
- “J’ai besoin de 3 options réalistes et l’évaluation de leurs risques.”
- “Aidez-moi à identifier le vrai problème.”
- “J’ai besoin d’un retour sur ma posture et sur ce que je renvoie.”
- “Je veux une première idée d’action simple à tester d’ici 7 jours.”
Le groupe valide la demande et se met alors au travail sur la demande précise qu’il vient de formuler, pas sur sa situation. C’est cette nuance qui concentre l’énergie collective et évite les conseils inutiles.
4) Interrogation des consultants
Objectif : enrichir le cadre de référence du client.
Ce que font les consultants :
- proposent des pistes (expériences, hypothèses, suggestions),
- partagent ce qu’ils observent,
- gardent en tête : “En quoi ce que je dis aide le client, là, tout de suite ?”
Livrable attendu : un matériau riche (idées + recadrages + points de vigilance).
5) Synthèse + plan d’action par le client
Objectif : passer du “j’ai compris” à “je fais quoi lundi”.
Ce que fait le client :
- dit ce qu’il retient (et ce qu’il écarte),
- choisit 2 à 3 actions, simples, datées,
- définit un indicateur de mesure : “Comment je saurai que ça marche ?”.
Livrable attendu : un mini-plan d’action testable rapidement.
6) Apprentissages + régulation par tous les participants
Objectif : transformer la séance en apprentissage durable.
Chacun partage :
- ce qu’il a appris (client + consultants),
- un point de méthode (qualité des questions, posture, cadre),
- un ajustement pour la prochaine séance.
Livrable attendu : un bénéfice collectif, pas seulement “aider le client”.
Mini exemple de CODEV pour accompagner un directeur de site industriel
Imaginons un groupe CODEV composé de consultants responsables supply, production et qualité. Le “client” du jour est directeur de site dans l’industrie.
Depuis quelques semaines, son site subit des retards de livraison et des tensions internes. Les équipes production accusent les approvisionnements, la supply accuse les changements de priorités en atelier, et la qualité bloque régulièrement des lots en contrôle final. Le directeur de site veut sortir de la logique “chacun se renvoie la faute” et remettre le pilotage sur des faits, sans ajouter une couche de reporting qui fatigue tout le monde.
1) Exposé
Il décrit le contexte : typologie des produits, contraintes clients, hausse des urgences, capacité réelle des lignes, et ce qu’il a déjà mis en place (réunions quotidiennes, relances fournisseurs, arbitrages au fil de l’eau). Le groupe écoute, sans chercher à diagnostiquer trop vite.
2) Questions de clarification
Les consultants posent des questions factuelles pour comprendre où se crée la dérive :
- Les retards viennent-ils d’un manque matière, d’un aléa machine, d’un goulot en contrôle qualité, d’un planification instable ?
- Quel est le niveau de variabilité (demandes clients, changements de série, urgences commerciales) ?
- Qui arbitre les priorités quand deux commandes entrent en conflit ?
- Quels indicateurs sont déjà suivis, et à quel moment ils deviennent “actionnables” ?
Cette phase fait souvent apparaître un point simple : le site suit des indicateurs, mais il n’a pas un moment clair d’arbitrage ni un responsable explicite quand le plan devient irréaliste.
3) Clarification de la demande
Le directeur de site formule sa demande au groupe :
“J’ai besoin d’un mode opératoire de pilotage pour stabiliser le plan sur 2 semaines, avec des règles d’arbitrage simples et une première action que je peux lancer dès lundi.”
Le groupe valide qu’il travaille sur la demande de pilotage et d’arbitrage, pas sur “tous les problèmes supply du site”.
4) Consultation
Les consultants proposent des pistes concrètes, par exemple :
- poser une règle d’arbitrage unique (service client / marge / pénalités / criticité) et la tenir,
- instaurer un créneau hebdomadaire court de revalidation du plan avec les bonnes personnes autour de la table,
- limiter les changements en cours de semaine (fenêtre de gel) sauf exception définie,
- clarifier le rôle du contrôle qualité : critères de blocage, délais de libération, escalade en cas de litige,
- se concentrer sur une seule source de perturbation et la traiter en profondeur, plutôt que de lancer des actions un peu partout (relances générales, plans d’urgence multiples) qui dispersent l’énergie et ne règlent rien durablement.
L’idée n’est pas de sortir “une liste d’idées”, mais de donner au client plusieurs scénarii, avec leurs effets et leurs risques.
5) Synthèse et plan d’action
Le directeur de site retient deux ou trois idées immédiatement actionnables. Par exemple :
- dès lundi : une règle d’arbitrage priorités validée et partagée,
- cette semaine : un point hebdo de revalidation du plan (30 minutes, participants fixes),
- sur 15 jours : une fenêtre de gel du planning, avec une procédure d’exception.
Il précise aussi comment il va mesurer si ça marche : retards “évités”, stabilité du plan, baisse des urgences, diminution des arbitrages de dernière minute.
6) Apprentissages
Le client partage ce qu’il retient : il pensait avoir un problème d’exécution, il voit surtout un problème de gouvernance des priorités. Les consultants, eux, retiennent des questions et des réflexes de pilotage qu’ils pourront réutiliser sur leurs propres sites.
Les écueils à éviter : le codéveloppement n’est pas une formule magique
Ce cadre rigoureux existe pour une bonne raison. Sans lui, et sans un bon chef d’orchestre, la séance peut vite dériver et devenir contre-productive.
L’animateur, garant du cadre et non expert du contenu
L’animateur agit comme le gardien inflexible du temps et du processus. Il sécurise un climat de confiance absolue pour le groupe. Sa neutralité reste sa meilleure arme. Sans cela, la méthode s’effondre rapidement. Il n’a pas besoin de maîtriser le sujet technique du client. Au contraire, cette expertise pourrait biaiser sa posture d’écoute. Il facilite la forme, pas le fond. Improviser ce rôle est impossible. Une formation spécifique est indispensable pour réussir.
Quand le groupe dérive : les pièges les plus courants
Le CODEV ne doit jamais virer à la thérapie de groupe sauvage. Ce n’est pas non plus un brainstorming désorganisé. Évitez absolument la foire aux conseils rapides. L’objectif reste l’amélioration concrète des pratiques professionnelles. Ce n’est ni un bureau des pleurs ni un défouloir émotionnel. On cherche des solutions, pas du réconfort.
Un bon animateur sait repérer et recadrer les dérives vers le jugement, la solution toute faite ou la sympathie stérile, pour maintenir le groupe en posture d’apprentissage.
La durée et la régularité, gages d’un réel apprentissage
Une séance efficace exige entre deux et trois heures de concentration. Un format plus court survole seulement le problème. On rate alors le cœur du sujet. La régularité mensuelle permet un véritable ancrage des apprentissages. Le codéveloppement fonctionne comme un cycle continu. Ce suivi garantit des résultats durables pour les participants. Une séance unique reste une simple dégustation. Ce n’est pas du développement.
De la parole aux actes : la véritable transformation professionnelle
Une séance de CODEV ne se termine pas quand le groupe a produit des pistes. Ce qui compte, c’est ce que vous testez ensuite sur le terrain, puis ce que le groupe en retire au fil des séances.
Le suivi entre les séances, le vrai test de la mise en action
Vous connaissez l’angle mort de la plupart des formations ? Le suivi. En CODEV, on ne laisse rien au hasard.
Au début de la séance suivante, le client précédent fait un retour précis sur la mise en œuvre de son plan d’action. Ce retour d’expérience crée une responsabilisation positive et une boucle d’apprentissage puissante pour tout le groupe.
On analyse ensemble ce qui a fonctionné, ou pourquoi ça a coincé, sans jugement. C’est précisément ce mécanisme qui ancre la démarche dans la réalité brute du travail quotidien.
Les bénéfices au-delà de la résolution de problème
Ne vous y trompez pas, l’objectif dépasse le simple règlement d’un cas ponctuel. Les participants développent, presque sans s’en rendre compte, des compétences transversales durables qui leur serviront toute leur carrière.
Regardez ce qu’ils pratiquent réellement : l’écoute active, l’art délicat du questionnement ou la capacité à donner du feedback constructif. C’est une véritable école de la posture de coopération. Ces nouvelles compétences finissent par infuser naturellement dans leur management et leurs interactions de tous les jours. Le codéveloppement dépasse la simple entraide pour devenir un véritable levier de performance.
En structurant l’intelligence collective, cette méthode vous permet de transformer vos problématiques en plans d’action concrets. Il ne vous reste plus qu’à expérimenter cette dynamique de groupe pour enrichir durablement votre pratique professionnelle.
Questions fréquentes à propos du CODEV
Un CODEV, c’est pour quel niveau de management ?
Le CODEV concerne aussi bien le manager que l’expert ou encore le dirigeant d’une entreprise. Les sujets changent, le cadre reste le même. Le MEDEF le présente comme un outil utile à des objectifs individuels et collectifs (isolement décisionnel, plan d’action, liens).
Combien y a-t-il de personnes dans un groupe de CODEV ?
Il y a souvent de 5 à 8 personnes communément nommées les pairs dont un animateur.
Combien de temps dure une séance de CODEV ?
Classiquement,une séance de CODEV dure de 2h à 3h. Le format 2h30 revient souvent.
Quelle différence entre CODEV et brainstorming ?
Le brainstorming produit des idées. Le CODEV vise une prise de recul, une demande claire, puis un plan d’action. Le CECODEV – Centre Européen de Codéveloppement professionnel et managérial – cite explicitement le risque de “faire du brainstorming au lieu d’apprendre à accompagner une réflexion” .
Faut-il un animateur formé au CODEV ?
Oui si vous voulez éviter les dérives et garder un cadre exigeant (temps, postures, régulation).