Dans une même entreprise, un collaborateur récemment promu responsable d’équipe, un chef d’atelier expérimenté et un manager chargé d’accompagner une réorganisation ne se heurtent pas aux mêmes difficultés. Malgré cela, la plupart des dispositifs de formation managériale reposent encore sur des programmes communs, indépendamment de l’expérience et des responsabilités de chacun.
Le sujet mérite d’autant plus d’attention que les attentes envers l’encadrement évoluent. Dans son guide Les compétences managériales : un atout stratégique pour une compétitivité durable, publié le 31 août 2026, le Medef souligne notamment la nécessité de mieux préparer les collaborateurs à leurs responsabilités managériales et de poursuivre leur accompagnement tout au long de leur carrière.
Former les managers de son entreprise suppose donc d’identifier des besoins différents et de construire des parcours de formation suffisamment souples pour y répondre. Une démarche qui commence bien avant le choix d’un programme ou d’un organisme.
Identifier les besoins de formation avant de choisir les programmes
La première étape consiste à examiner les situations professionnelles dans lesquelles les managers rencontrent des difficultés. Un taux de rotation élevé dans une équipe, des tensions récurrentes entre services ou une mauvaise circulation des informations peuvent révéler des besoins de développement des compétences managériales. Encore faut-il comprendre leur origine.
Prenons le cas d’une entreprise industrielle dont les responsables de production peinent à coordonner leurs activités avec le service maintenance. Une formation généraliste au leadership ne répondra pas nécessairement au problème identifié. Un travail sur la communication interservices, la définition des responsabilités ou le management transversal sera probablement plus pertinent.
Le diagnostic s’appuie sur les entretiens individuels, les retours des collaborateurs et l’observation des pratiques quotidiennes. Les responsables RH ont également intérêt à échanger avec la direction sur les évolutions à venir : ouverture d’un nouvel établissement, modification des processus de production, développement du télétravail ou réorganisation des équipes.
Cette analyse permet de distinguer les difficultés qui relèvent effectivement d’un besoin de formation de celles qui nécessitent une réponse organisationnelle. Lorsqu’un manager reçoit par exemple des consignes contradictoires de la direction industrielle et de la direction qualité, c’est d’abord un arbitrage organisationnel qui s’impose, pas une formation supplémentaire.
Les priorités de formation seront ensuite définies en tenant compte des responsabilités exercées, du niveau d’expérience et des objectifs professionnels de chaque participant.
Adapter les formations aux différents profils de managers
Tous les managers n’abordent pas leurs responsabilités avec le même bagage professionnel. Certains découvrent l’encadrement après plusieurs années dans une fonction technique, tandis que d’autres disposent d’une longue expérience de la gestion d’équipe. Leurs besoins de formation évoluent également avec leur environnement de travail.
Accompagner la prise de fonction des nouveaux managers
La promotion d’un collaborateur reconnu pour son expertise métier ne garantit pas sa capacité à encadrer une équipe. Ce changement de fonction implique notamment d’apprendre à répartir le travail, à fixer des objectifs et à évaluer les résultats obtenus par les autres.
La difficulté est parfois plus importante lorsque le nouveau manager doit superviser d’anciens collègues. Il lui faut alors construire sa légitimité sans s’appuyer exclusivement sur ses compétences techniques ou sur son nouveau statut hiérarchique.
Une formation aux fondamentaux du management l’aiderait à préparer ses premiers entretiens individuels, à organiser les réunions d’équipe et à adopter une communication adaptée à ses nouvelles responsabilités.
L’accompagnement gagne à commencer dès la prise de poste. Un échange régulier avec son supérieur hiérarchique ou un manager expérimenté lui permet ensuite d’aborder les difficultés rencontrées au cours des premiers mois, lorsque les connaissances acquises doivent être mises en pratique.
Faire évoluer les pratiques des managers expérimentés
L’expérience constitue certes une ressource précieuse mais elle ne dispense pas d’actualiser ses méthodes. Un responsable habitué à superviser directement une petite équipe peut, par exemple, rencontrer des difficultés lorsqu’il prend la responsabilité de plusieurs services ou doit coordonner des collaborateurs travaillant sur différents sites.
Les formations destinées aux managers confirmés abordent notamment la délégation, le développement de l’autonomie des équipes ou l’accompagnement des transformations organisationnelles.
Elles offrent également l’occasion de confronter ses pratiques à celles d’autres responsables. Ce partage d’expérience est particulièrement intéressant pour les managers dont le quotidien laisse peu de place à une réflexion sur leurs propres méthodes de travail.
L’entreprise peut ainsi s’appuyer sur plusieurs formations au management, sélectionnées en fonction de l’expérience des participants et des situations professionnelles auxquelles ils sont confrontés.
Au-delà de l’ancienneté, la nature des responsabilités doit aussi orienter les choix. Un manager fonctionnel sans autorité hiérarchique directe, par exemple, aura davantage besoin de travailler sa capacité d’influence et la coopération transversale qu’un responsable chargé d’organiser quotidiennement l’activité d’une équipe de production.
Quelles compétences managériales développer en priorité ?
Une fois les profils identifiés, l’entreprise doit déterminer les compétences à renforcer. Le management recouvre en effet des pratiques très diverses, depuis l’organisation opérationnelle jusqu’à l’accompagnement des changements collectifs.
Le guide du Medef publié en août 2026 propose à ce titre un référentiel structuré autour de trois dimensions complémentaires : le manager professionnel, le manager leader et le manager bâtisseur. Cette approche rappelle que les compétences attendues dépassent désormais la seule maîtrise de l’organisation du travail.
Pour construire son plan de formation, une entreprise peut notamment distinguer quatre domaines :
| Domaine de formation | Compétences à développer |
|---|---|
| Management opérationnel | Fixer des objectifs, organiser l’activité, déléguer et suivre les résultats. |
| Management relationnel | Donner un feedback constructif, conduire les entretiens et prévenir les conflits. |
| Management collectif | Animer une équipe, favoriser la coopération et développer l’autonomie des collaborateurs. |
| Management des transformations | Accompagner une réorganisation, adapter les méthodes de travail et préparer les équipes aux évolutions de leur métier. |
Ces domaines se recoupent en général naturellement. Une formation à la conduite du changement mobilisera, par exemple, des compétences relationnelles lorsqu’il faudra expliquer une nouvelle organisation ou répondre aux inquiétudes des collaborateurs.
L’assertivité au travail fait partie de ces compétences utiles pour exprimer un désaccord, poser un cadre ou recadrer une situation sans détériorer la relation.
Le choix des modules doit donc partir d’objectifs suffisamment précis. Former un responsable à la conduite des entretiens professionnels n’appelle pas le même contenu pédagogique que l’accompagner dans la résolution de tensions entre deux collaborateurs.
Enfin, il convient également de hiérarchiser les priorités. Accumuler les formations sur une courte période risque de laisser trop peu de temps aux participants pour expérimenter les méthodes découvertes et les intégrer à leurs pratiques.
Construire un parcours de formation cohérent dans la durée
Diversifier les formations ne signifie pas multiplier les sessions indépendantes. Pour favoriser une progression durable, l’entreprise doit organiser leur articulation et prévoir des périodes d’application entre les différents apprentissages.
Articuler les modalités pédagogiques selon les objectifs
Les formations en management mobilisent plusieurs modalités pédagogiques, dont le choix dépend des compétences recherchées et des contraintes de l’entreprise.
Le présentiel se prête notamment aux exercices collectifs qui nécessitent des interactions entre participants. Une simulation d’entretien difficile, suivie d’un débriefing avec le formateur, permet au manager de tester différentes approches dans un cadre distinct de sa situation professionnelle habituelle.
Les classes virtuelles constituent une autre possibilité, particulièrement lorsque les managers sont répartis sur plusieurs établissements. Elles peuvent être utilisées pour approfondir une thématique ou organiser un retour d’expérience après une première formation.
Les modules e-learning offrent davantage de souplesse pour acquérir certaines connaissances à son rythme. Ils trouvent notamment leur place en amont d’un atelier, afin que les participants disposent d’un socle commun avant de travailler sur des cas pratiques.
Le recours au blended learning, qui associe plusieurs modalités, peut ainsi faciliter la répartition des apprentissages dans le temps. Attention toutefois de prévoir des occasions d’échange et de mise en application, notamment pour les compétences relationnelles.
Prévoir une progression entre les différentes formations
La construction d’un parcours peut s’envisager sur plusieurs mois, en fonction des priorités définies lors du diagnostic initial.
Imaginons un technicien expérimenté qui vient d’être nommé responsable d’une équipe de production. Sa première formation porte sur les fondamentaux du management : positionnement, fixation des objectifs et organisation du travail. Pendant les semaines suivantes, il commence à appliquer ces acquis avec ses collaborateurs.
Une deuxième session consacrée à la communication managériale peut intervenir lorsqu’il a déjà conduit ses premiers entretiens et identifié certaines difficultés relationnelles. Quelques mois plus tard, une formation sur la délégation lui permettra d’aborder un nouvel objectif : développer progressivement l’autonomie des membres de son équipe.
Entre ces différentes étapes, des échanges avec son supérieur hiérarchique l’aideront à analyser les situations rencontrées. Le parcours reste ainsi connecté à la réalité de son poste.
Cette organisation présente également un intérêt pour les PME et les ETI pour lesquelles il est impossible de mobiliser simultanément l’ensemble de leurs responsables. L’étalement des sessions facilite la continuité de l’activité, tout en permettant d’ajuster les contenus aux besoins qui apparaissent au fil du temps.
Comment vérifier que les formations font évoluer les pratiques managériales ?
Même si une formation est appréciée par ses participants, elle n’entraîne pas nécessairement une modification de leurs pratiques professionnelles. Pour évaluer les résultats d’un parcours, l’entreprise doit revenir aux objectifs définis avant son lancement.
Si un manager a suivi une formation à la délégation, l’évaluation peut notamment porter sur sa capacité à répartir plus clairement les responsabilités et à laisser davantage d’autonomie à ses collaborateurs dans leur périmètre de travail.
Dans le cas d’une formation consacrée à la conduite des entretiens, le suivi pourra s’intéresser à la régularité des échanges individuels, à la qualité des objectifs formulés ou à la capacité du responsable à apporter des retours constructifs.
Plusieurs moyens peuvent être mobilisés pour recueillir ces informations :
- Un bilan individuel quelques semaines après la formation, au cours duquel le manager décrit les méthodes qu’il a expérimentées et les difficultés persistantes.
- Des échanges avec son supérieur hiérarchique, éventuellement complétés par des retours des collaborateurs, afin d’observer les évolutions dans les situations de travail concernées.
Les résultats doivent néanmoins être interprétés avec prudence. Une amélioration de la performance d’une équipe peut dépendre de nombreux facteurs extérieurs à la formation : évolution des effectifs, changement des outils ou modification de la charge de travail.
L’intérêt de ce suivi est aussi d’identifier les besoins qui subsistent. Un responsable ayant progressé dans l’animation de son équipe peut désormais être confronté à des enjeux de coopération avec d’autres services. Cette nouvelle situation pourra justifier un module complémentaire, sans qu’il soit nécessaire de reprendre l’ensemble de son parcours initial.
La formation des managers s’inscrit ainsi dans une démarche de développement des compétences qui accompagne l’évolution de leurs responsabilités et celle de l’entreprise.